"Cuadernos de estrategia, táctica y gestión empresarial" es una publicación en formato digital que se distribuye en forma gratuita, por correo electrónico. La temática general es la estrategia, que incluye táctica y gestión aplicadas a la dirección empresarial. Es la mejor forma de mantenerse al día y entrar en un proceso de autoformación continua. Es también el medio de difusión de las novedades en los diferentes servicios de nuestra web.
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INDICE eCuaderno nº 1 |
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Los pensamientos son como tapices plegados; la conversación los
despliega y los pone a la luz del día. Temístocles. La aceleración del cambio a la que asistimos está afectando a la permanencia como válidas, en el mundo de los negocios, de determinadas doctrinas, principios o sistemas, como referencia para la formulación de la acción de futuro. Pero no sólo hay que destacar lo efímero de estos modelos mentales, sino también el fraccionamiento de las distintas escuelas, quizá emulando lo que está ocurriendo en el mercado, o mejor dicho, en los mercados. No obstante, resulta conveniente reconocer cuáles son las distintas tendencias más significativas, aunque sin pretensión de agotar todas las posibles, que aleccionan y dan ejemplo a los profesionales del management, tanto del lado empresarial, como docente, dando lugar a los llamados modelos mentales de pensamiento estratégico. El concepto de modelo aquí utilizado, corresponde a una representación simplificada de los aspectos más relevantes de las distintas escuelas de pensamiento estratégico, cuestión que nos ocupa. Por tanto, son elaboraciones intelectuales que intentan definir una idea, o también una visión, de acción estratégica para el futuro, o de interpretación y comprensión del mundo presente/futuro (deseable). Al enfrentarse a situaciones reconocidas como complejas, los métodos del management se han hecho también complejos. Por eso, no sorprende que los asistentes a un curso o seminario, o los visitantes a una empresa en la que se aplican las últimas teorías del management, puedan tener la sensación de que se han equivocado de sitio y se han metido en un curso de filosofía. Por ejemplo, la dialéctica es un método de razonamiento apropiado para tratar sobre lo probable y aparente, mediante la controversia y la especulación –a través del diálogo estratégico- y sin pretensiones de demostración, enfrentándose tanto a la interpretación del presente como al diseño del futuro. O sea, usando sólo la inteligencia creativa --por eso se la considera una herramienta tan importante hoy día entre los estrategas de empresa --se pretende ascender hasta lo inteligible mediante la práctica del diálogo, aunque no podamos pesar, medir y contar el futuro, o sea, sin usar los sentidos. La inquietud por profundizar en el conocimiento del concepto de estrategia y de su evolución ha llevado al prolífico profesor Mintzberg de la Universidad McGill de Montreal, a seguir preguntándose ¿Qué es la estrategia? En de uno de sus últimos libros titulado Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management – agosto de 1998 --, en compañía de los también profesores Bruce Ahlstrand de la Ontario’s Trent University, y de Joseph Lampel, de la Scotland’s University of St. Andrews, ante la importante confusión que en este momento reina en torno a lo que cada uno piensa que es la estrategia empresarial, los citados profesores se proponen clarificar la situación. Para ello, tipifican diez de las más relevantes escuelas de pensamiento estratégico, sobre las que llevan a cabo un análisis crítico, muy útil e ilustrativo, con relación a las aportaciones y limitaciones de cada una. A continuación se citan cada una de dichas escuelas, según la terminología establecida por Mintzberg, Alhstrand y Lampel, acompañada de una expresión identificativa de cómo se las percibe:
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Escuela conceptualista: como un proceso creativo. De entre todas ellas las que destacan por su aplicación y desarrollo serían, hoy en día, las siguientes Escuela Posicionista o Racionalista de Michael Porter Su modelo se basa en la determinación estructural de las fuerzas de la competencia, también conocido como modelo del análisis estructural de las fuerzas subyacentes de la competencia. Supuso un gran progreso por cuanto estableció que la esencia de la formulación de una estrategia consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente, donde están las cinco fuerzas competitivas básicas. El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca los puntos fuertes y débiles de la empresa –o fuerzas y vulnerabilidades. La acción conjunta de estas cinco fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medido en términos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significaría encontrar el posicionamiento desde la cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia competitivas. Estas cinco fuerzas subyacentes son:
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Amenaza de ingreso de nuevos competidores Escuela del Diálogo Estratégico o Ambiental También conocida como procesualista, según la terminología de Van Der Heijden, uno de sus promotores más distinguidos, está situada entre las dos anteriormente descritas. Si las cosas cambian rápidamente y son impredecibles, la estrategia de hoy puede ser un desastre para el mañana. Por ello, lo mejor es mantener un diálogo estratégico con el entorno, siendo el mejor medio para dialogar la construcción de escenarios. La idea que tengamos sobre el entorno o el futuro se va convirtiendo en algo concreto y real, mediante su desarrollo a través del fin que le es propio, a través de la dialéctica. Por tanto, el proceso es el autodesenvolvimiento teleológico de la realidad. Entraña el propósito de ir hacia delante, partiendo de la aceptación de que el futuro no existe, es irreversible y está por hacer. Escuela Evolucionista o asimiladora de Mintzberg Esta escuela considera que al ser el entorno tan turbulento, resulta demasiado arriesgado formular una estrategia pretenciosamente óptima/infalible, por lo que va teniendo en cuenta, continuamente, los acontecimientos que van apareciendo, de donde la estrategia definitiva o ejecutada, emerge por evolución de la estrategia formulada, que resulta modelada por los acontecimientos. En definitiva, la estrategia emergente es una estrategia creativa. Esto hace que el proceso seguido por este enfoque tenga un carácter retrospectivo. Es como reinventar la estrategia a la vista de los acontecimientos de cada día. El rasgo más conocido del modelo de Mintzberg es la llamada metáfora del alfarero, donde el alfarero protagonista es el estratega, la arcilla se identifica como la estrategia, y la acción de modelar se lleva a cabo, igualmente, decisión tras decisión. En el artículo de hoy profundizaremos algo más sobre la escuela de Mintzber Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso estratégico" de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA "Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla" Múltiples Interpretaciones: El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse: Estrategia como Plan Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes. Estrategia como Táctica Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor. Estrategia como Pauta La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. Estrategia como Posición La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia como Perspectiva La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo. El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración. A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo: Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado". Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-". Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En
efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se
actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al
momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a
través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja
una nueva
estrategia.
Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una
situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. El aprendizaje estratégico Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha... Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Finalmente, puede concluirse: "Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional" El cambio organizacional Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos: Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos. Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado. Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado. Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:
PERFIL DEL ESTRATEGA El rol del "modelador" de estrategias El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada. La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega. En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta: Administración de la estabilidad Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas. Detección de discontinuidades Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación. Conocimiento del negocio El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos. Administración de patrones La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario. ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS Innovación de Conceptos Como resumen de lo expuesto en las secciones anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:
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"No
se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo
que, en mayor o menor medida, surjan