|
|
Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo |
Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad
determinada, es
por tanto, una simplificación, puede ser, también, un “ideal” que sirva
para efectos de investigación o experimentación.
Como es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido
como la
realidad que representa; es más, su construcción, necesariamente,
involucra cierta
dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil.
Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los
productos al final de una línea de montaje), u “homomórficos” (los que
si bien, no son siempre del mismo tamaño, guardan cierta
proporcionalidad con la realidad que representan, por ejemplo, una
maqueta de un edificio).
Como podremos suponer, la organización social, es extremadamente
compleja como para que un modelo responda a satisfacción de los miles de
requerimientos que se le podrían plantear.
Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas
tradicionales son
estáticos, formalistas y que no explican cómo, en definitiva, de verdad
funcionan las organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia,
encontraremos que si nos son útiles para entender las relaciones
formales que deberían existir entre las unidades, los criterios de
departamentalización vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que,
si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos
espacialmente.
En consecuencia, toda
construcción de un modelo que se concuerde a efectos de conceptualizar
la organización y para posteriormente facilitar su análisis, diseño o
rediseño:
Nunca podrá
comprender toda la realidad;
Nos servirá para
entender las relaciones e interacciones fundamentales;
tendrá que demostrar
su utilidad para analizar la especificidad de las
organizaciones del
sector público o privado que nos interese estudiar, y
Si bien contendrá, a
lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre tendremos que
considerar que la realidad siempre será más compleja como para
limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.
Sobre los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y
relevancia. En
particular, es interesante la vinculación que existe entre esta noción y
el concepto de “paradigma” cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de
la revolución científica).
En relación a esta temática, Joel Arthur Barker, en su popular video
sobre el tema (The Business of paradigms), define este término como “un
conjunto de reglas y
reglamentos que establecen ciertos límites, y nos explican como
resolver problemas dentro de esos mismos límites”.
Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a través de los
cuales vemos la realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni
negativos, y que vienen a actuar como filtros de nuestras experiencias.
Un paradigma puede ser entendido, además, como una forma de hacer las
cosas.
Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información que
recibimos. El
problema que plantean, es su rigidez, fenómeno que se produce cuando no
somos
capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos.
En general, existe evidencia empírica que prueba que elegimos los datos
que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando,
tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros
marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces,
y son determinantes en comprender el cómo y por qué de nuestras
percepciones.
Los paradigmas están siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez
somos
conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, también, un ciclo
de vida.
En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos
observar. Son, además, comunes y útiles, pues, nos muestran lo
importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atención en lo sustantivo.
En síntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar
nuestros problemas.
Además, diversos autores han señalado la importancia que reviste el
advertir que
pensamos con “imágenes”; la fuerza de las “visiones compartidas” que
llevan a las
personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de
generar estímulos
útiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros
planteamientos.
La construcción de “imágenes” al estar relacionada con las formas de
pensamiento,
también, permite facilitar el aprendizaje para poner en acción los
postulados del
modelo.
Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelístico cuente con un
pensamiento
estructural o sistémico que permita articular y comprender las
interacciones y mutuas influencias de los componentes.
A continuación, trataré de sintetizar en lo fundamental el modelo de
análisis y diseño organizacional de Henry Mintzberg.
Este autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede
explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como
un tipo concreto de sistema de
planificación o forma de descentralización), si no por cómo se
interrelacionan varios
atributos.
Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar,
evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para una
organización u empresa, atendida la riqueza conceptual que su modelo
involucra en materia de diagnóstico como en lo que respecta al diseño
organizacional.
Fundamentos y tesis
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera
de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con
aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis
fundamental sostiene que “los elementos de laestructura deben ser
seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como
una consistencia básica con la situación de la organización: su
dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas
técnicos que usa, etc.“.
Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un
trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la
coordinación entre esas tareas; ha sido estudiada y generado diversos
planteamientos.
La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia
a limitar sus
puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis. Durante mucho
tiempo se planteó que una buena estructura era una basada en reglas y
una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha generalizado
la tendencia de seleccionar algunos
elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus
tareas-, como la mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura
organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables
individuales más que en conjuntos de atributos que se presentan en
determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.
Mecanismos
Coordinadores
Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del
trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las
personas que
conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos
más
básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las
organizaciones, y
son:
Adaptación o ajuste
mutuo
Logra la coordinación por el proceso de la comunicación informal (como
la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de
un eventual supervisor para que las cosas funcionen.
Supervisión directa
La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por
el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e instrucciones y
supervisando sus acciones.
Normalización o
estandarización de los procesos de trabajo
La coordinación se logra a través de especificar o programar los
contenidos de los
trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se
deben
llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece
el “cómo” han de realizarse las labores.
Normalización de los
productos o out puts
Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo,
dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es
aclarar “qué” debe
hacerse.
Normalización de las
habilidades o destrezas
La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas
requeridas para
desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar
“quién” es el más
apto para desarrollar una tarea (perfil).
Normalización de las
reglas
Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente
a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de
acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.
Las partes y personas
de una organización
Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para
captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las
distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma
lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.
Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas
veces
resulta difícil describir la estructuración de organizaciones
exclusivamente con
palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes .
El núcleo de
operaciones
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios,
aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los
servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los
insumos para la producción; transforman los insumos en producción;
distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de
entrada, transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que
produce la
producción esencial que la mantiene viva.
La cumbre o ápice
estratégico
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas
personas
encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director
y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como
aquellos que les
suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la
organización
cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las
necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización:
propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta
misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar
recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,
resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización,
controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;
administrar las condiciones fronterizas de la organización -las
relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente
(accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con
agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como
figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la
organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas
consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar
con el mismo.
La Línea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como
capataces que
van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma
a medida
que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión
directa.
La tecnoestructura
A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede
buscar
más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las
asesorías o
staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se
preocupan de
estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización
afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al
personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación
estratégica). control de gestión. estudios del trabajo:
- ingeniería industrial,
- organización y métodos.
planeamiento y control:
- planificación,
- control de calidad,
- programadores. de personal:
- reclutadores
- entrenadores. estandarización (generación de normas, reglas y
reglamentos).
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda
la orga-
nización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden
ejercer
labores de: conserjería (por ej.: asesoría legal). personal.
remuneraciones. servicios generales. seguridad. cafetería. central
telefónica, etc..
La Cultura
Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de
ideología
que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este
aspecto
viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y
tradiciones que
distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al
esqueleto de su
estructura.
El Contexto
A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el
funcionamiento organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales
se pueden mencionar:
propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes,
competidores, y la
propia acción de organismos gubernamentales.
Parámetros de diseño
La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de
parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la
coordinación. Los principales son:
especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y
verticalmente (se
tiene o no el control sobre las tareas); formalización del
comportamiento o grado de normalización de los procesos de trabajo que
imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos
(mecánicas u orgánicas); formación o programas que normalizan las
destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y
técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los
miembros de una organización); La agrupación de unidades o criterios de
departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se
sirve y sus variantes. tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito
de control); sistemas de planificación y control que se usan para
normalizar los out puts (planificación de acciones, y los sistemas de
control del rendimiento); dispositivos de enlace para fomentar la
adaptación mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace,
grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales), y
descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y
horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y
horizontal selectiva y descentralización pura).
Estructura y contexto
Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen
sobre la elección de estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre
éstos, se incluyen:
Edad y tamaño de la
organización
Según Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que
mientras más años tiene una organización, más formalizado es su
comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de
gran tamaño.
A su vez, se ha constatado que cuanto más grande es una organización,
más
elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos
de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes
administrativos.
Por último, la estructura reflejaría la época de la fundación del sector
industrial al que pertenece la organización, independientemente de su
propia edad.
Sistema técnico
Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para
producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes
características: cuanto más regulado esté, o sea cuanto más controle el
trabajo de los operarios, más formalizado y burocratizado estará el
trabajo. a mayor complejidad del sistema técnico, más elaborado y
profesional será el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo
del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica.
Entorno
En este factor se incluyen varias características del ambiente externo
de la
organización, entre otras: los mercados; el clima político y las
condiciones
económicas, apreciándose que:
- mientras más dinámico es el entorno de una organización más orgánica
será su
estructura;
- cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más
descentralizada
será su estructura;
- cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor
será la
propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones,
dada una
economía de escala favorable, y
- la hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice
su
estructura provisionalmente.
Poder
En este factor se incluye el grado en que una organización está
controlada desde
fuera, apreciándose que:
- cuanto mayor sea el control externo de una organización, más
centralizada y
formalizada será su estructura;
- una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna
politizada, y
viceversa,
- y la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a
veces sea
inadecuada
De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de
la edad,
tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda
parece tener
también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten
parámetros
de moda.
Tipos de organización
o configuraciones
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación,
partes o sistemas indicados, parámetros de diseño y factores de
situación, Mintzberg elabora su “hipótesis de configuración”, que
postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna
entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus
factores situacionales
Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador
distinto, una parte diferente de la organización desempeña el papel más
importante, y es usado un tipo distinto de descentralización.
Estas configuraciones son típicamente puras, lo que una vez Max Weber
denominó
“tipos ideales”. En la realidad no existen como tales, son modelos,
simplificaciones,
útiles para la clasificación, la comprensión, el diagnóstico y el
diseño, siendo su gran fortaleza la armonía, la consistencia y el
ajuste, pero, también la flaqueza que las debilita.
Según Mintzberg; cada una de las partes de la organización ejerce
ciertas presiones
que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con
una
configuración particular.
Las presiones, son:
- El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio del
cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la
coordinación por la
supervisión directa. Las organizaciones que ceden a esta presión adoptan
la
configuración centralizada llamada de estructura simple o empresarial.
- La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma
ideal, por medio de la normalización de procesos de trabajo, fomentando
sólo la descentralización
horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presión, debido
a la
necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuración
de
burocracia mecánica o maquinal.
- En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una
presión
para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias
unidades por
medio sólo de una descentralización vertical (y paralela) limitada para
ellos
mismos. Cuando la organización cede a esta presión, adopta la
configuración
diversificada o forma divisional.
- Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para
profesionalizar la organización, con el objeto de minimizar la
influencia que otros tienen sobre su
trabajo (directivos y tecnócratas). Cuando la organización cede a esta
presión,
tiende a adoptar la configuración de burocracia profesional, con
completa
descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de
operaciones,
lográndose la coordinación principalmente por medio de la normalización
de
habilidades.
- El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con el objeto de
implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. Cuando
la organización cede a
esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia.
- La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de
organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se
aglutinen; pero,
a veces, puede llegar a dominar la normalización de las reglas como
mecanismo
coordinador principal, haciendo que la organización adopte la
configuración
misionera, logrando la forma más pura de descentralización, ya que a
cada
miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la
organización.
- La política también existe en otras organizaciones, como fuerza
conflictiva que
hace que las personas se segreguen, pero también puede dominar cuando no
predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de
coordinación, entonces la organización adopta la configuración política
en que no tiene ninguna forma estable de centralización o de
descentralización.
En conclusión, cada organización es única, tomada en el tiempo y en el
espacio, por tanto el desarrollo estratégico deberá contar con la
situación actual de partida y moldeándose a los cambios que la propia
organización va desarrollando
|