"Cuadernos de estrategia, táctica y gestión empresarial" es una publicación en formato digital que se distribuye en forma gratuita, por correo electrónico. La temática general es la estrategia, que incluye táctica y gestión aplicadas a la dirección empresarial. Es la mejor forma de mantenerse al día y entrar en un proceso de autoformación continua. Es también el medio de difusión de las novedades en los diferentes servicios de nuestra web.
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INDICE eCuaderno nº 1 |
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"Una de las cosas que hay que observar constantemente en los nuevos integrantes de una organización es su capacidad. Si alguno posee algún talento en particular, este debe ser potenciado con todo lo que la organización puede ofrecer. No todas las personas son iguales en cuanto a sus habilidades, y no todas las habilidades son útiles en lo que respecta a una organización, pero dicho esto de otro modo significa que cada tanto aparecen individuos cuyas habilidades y talentos, incluso si no han sido desarrollados, pueden resultar de importancia significativa para el crecimiento de cualquier organización. Los talentos son los que pueden producir avances excepcionales: Aristóteles fue quien educó a Alejandro Magno. Los individuos promedio – siempre hablando en relación a una escala de valores propia de la organización – no serán capaces de nada más que permitir el mantenimiento de la sociedad o grupo en cuestión. Quizás permitan o posibiliten un pequeño crecimiento inercial, pero pocas veces se podrá esperar de ellos algún cambio paradigmático, pues carecen de la forma de pensar no convencional que es necesaria para ello, no es un líder quien simplemente imita a otros. La educación promedio sirve para producir gente promedio; los talentos excepcionales necesitan de otra clase de agua para ser regados, y resulta suicida para cualquier nación u organización creer que hay que nivel hacia abajo a quienes son claramente superiores al resto en algunos aspectos, creyendo que de esa manera se le está haciendo un favor a alguien. No existe peor maestro que aquel que induce a un estudiante o alumno brillante a aceptar como satisfaccion el pertenecer a un grupo de menor valía. No se puede contar con que cada persona tendrá un talento especial o particular, o incluso si lo posee, si este será aplicable de alguna manera, pero si podemos tener la seguridad de que en una organización que acepte nuevos integrantes, los talentos individuales surgirán tarde o temprano." "Como estos talentos puede tener un impacto importante sobre la vida de la organización, de ello resulta que todos los mecanismos de ingreso de nuevos integrantes deben prever la incorporación de personas excepcionales y talentosas, por supuesto, con las salvedades de cada caso. Muchos de esos talentos tendrán que ver con la actividad de la organización en sí: en un equipo deportivo, el talento para jugar fútbol, basketball, etc. es fundamental. En una empresa financiera, un “olfato” especial para los negocios puede ser lo que importe, y así. Cada actividad tendrá sus características propias, y por consiguiente, existirán personas talentosas para trabajar en cada una de ellas. No se debe intepretad esto como una idea de superioridad en un sentido nazi, sino como una aplicación del sentido común: hasta Marx decía que de cada cual hay que obtener en base a su capacidad. Sin embargo, desde el momento que estamos hablando de grupos y organizaciones, existe un elemento común entre todas ellas. Es decir, todos estos conjuntos de personas comparten algo en común, que es su forma de organizarse y constituirse en grupo, asociaciones, etc. Ello crea en todas ellas un hecho común, como lo es la necesidad de administrarlas, y por consiguiente, la necesidad de contar con un tipo de talento específico para hacerlo. En las organizaciones que actúan como grupos o equipos a fin de lograr sus objetivos, la capacidad de liderazgo debe tomarse como un talento muy especial. Liderar no significa simplemente poseer la ambición de poder, o la capacidad de generar entusiasmo en los demás. Tampoco se puede decir que se posee este talento – y quizás ninguno otro – simplemente porque uno mismo se percibe a sí mismo como poseedor de él." "Es decir, no porque uno crea que es un líder nato, realmente lo es. No porque se crea que uno es una persona independiente, o valiente, o racional, o lo que sea, se poseen dichos talentos. De hecho, en general suele suceder lo contrario, pues la forma en la que uno mismo se ve es una cuestión subjetiva y una expresión de deseos. Es, en cierta forma, una aspiración, lo cual es algo legítimo. Sin embargo, dicha legitimidad se pierde cuando un talento que podríamos denominar como social, como es el caso del liderazgo, no es analizado en un contexto social también. Es decir, no se puede formar un juicio de valor sobre una actitud que posee influencia sobre terceros sin tomar en cuenta a esos terceros. Por un lado, es bueno poseer un nuevo miembro o colega que sea capaz de tomar la iniciativa. Por otra parte, las personas que toman la iniciativa suelen ser vistas – a veces con razón y otras no – con cierta desconfianza, por lo que no serán vistas como líderes, sino como amenazas. Los que quedan por detrás les miran con envidia, y los que están por delante, con temor; el que progresa es enemigo de todos, y por eso el progreso es enemigo de cualqueir estructura establecida. De allí que los políticos del mundo casi siempre estén más interesados en lidiar con ciudadanos ignorantes que cultos, brutos que refinados; por eso es tan popular la demagogia, porque satisface en todos la necesidad imperiosa y subliminal de ver al talento reprimido. El líder no solamente debe ser capaz de tomar el poder, sino de ejercerlo tomando en cuenta a los demás, y debe ser capaz de generar las actitudes necesarias en los subordinados como para cumplir la misión que se tiene, sin necesidad de coercionarlos, sino a través de la emulación y la persuasión." "Dentro de lo que es verdadero y autentico en este sentido, podemos decir que una persona naturalmente predispuesta a tomar las riendas de cualquier asunto, puede encontrar difícil integrarse a un grupo o bien seguir sus reglas, y por ello, puede encontrar complicada a la comunicación cono los demás integrantes de la misma. Por otra parte, hay individuos que pueden actuar de manera independiente en algunos casos y en otros, carecer totalmente de iniciativa. Generalmente, estos “falsos lideres” encuentran mas fácil actuar por su cuenta y tomar decisiones sobre terceros que sobre si mismos, pero pueden persuadir inicialmente a los integrantes del grupo, haciendo creer a todos que se trata de un auténtico líder. Tarde o temprano, esto creará numerosos problemas: 1)- Estas personas serán vistas como hipócritas por parte de los demás integrantes de la organización. 2)- Estas personas son de carácter inestable y no existe garantía alguna de que tarde o temprano, los problemas personales se mezclen o influyan en sus decisiones corporativas. 3)- Estos individuos son esencialmente egoístas, pues no aplican la misma medida para juzgarse a si mismos que a los demás. 4)- La perdida de credibilidad a la que pueden verse sometidos al ser tildados de “hipócritas” puede extenderse a su investidura y a las instituciones que les sustenten en general. 5)- Estos individuos pueden ser propensos a sobrepasar los limites impuestos por las normas existentes, o bien a actuar de manera poco diplomática." "En muchos casos, las personas que finalmente actúen de esta forma serán bastante competentes en diversas áreas, pero fallarán completamente cuando su capacidad de liderazgo sea puesta a prueba. Esto es lo que en el Gea denominamos “Emilianismo”. Por ultimo, debemos considerar que hay una diferencia entre lo que podemos denominar como “lideres formales” y “lideres naturales”. Un líder formar es en esencia, el que surge orgánicamente a partir de la propia institución, mientras que un líder informal se apoya en el carisma. Los lideres naturales tienen una mayor tendencia a ser revolucionarios. Los lideres formales son, en general, más prudentes. Ambos tipos de líderes son necesarios en diversos tipos de situaciones, pues puede ser tan necesario, en algunos casos, tomar decisiones rápidas como en otros, ponderarlas profundamente antes de expresarlas. De ello se deriva que de acuerdo al entorno en el que cada organización se desarrolle, la evolución natural de la misma hará que uno u otro tipo de líderes sea el más apto. En consecuencia, podemos decir que hay organizaciones que se caracterizan por poseer o estar dirigidas por lideres de una u otra clase, y que dichas modalidades de liderazgo se desarrollan como consecuencia de las necesidades de dichas organizaciones, pero no hay que olvidar que algunas organizaciones pueden desarrollar la necesidad de autodestruirse." "Hay dos tipos de organizaciones, de acuerdo a una caracterización basada en la personalidad de sus líderes: 1)- Informales: Los sindicatos y las revoluciones cuentan por lo general con lideres naturales. Es decir, las organizaciones que aparecen de modo reaccionario, o como una respuesta contraria a un status quo imperante, tienden a ser más informales y contar con líderes de este tipo. 2)- Formales: Los ejércitos, las empresas y las instituciones educativas, con lideres formales. Un entorno formal requiere de líderes formales. Las normas de tales organizaciones muchas veces se encuentran profundamente influenciadas por el entorno externo. Una empresa, por ejemplo, debe responder tanto a las necesidades de sus clientes como a las normas impositivas, y en consecuencia, hasta la estructura de la propia empresa se verá afectada en su desarrollo por tales factores. Es decir, debe asumirse como una máxima que es el entorno externo de una organización el que determina la clase de líderes necesarios para la misma. En consecuencia, queda en los líderes determinar el futuro de su propia clase dirigente, al evaluar con certeza su futuro y las consecuencias a largo plazo de lo que hacen. De acuerdo al tipo de organización de que se trate, uno u otro tipo – o alguna combinación intermedia – tomara preponderancia y no será aconsejable que este principio sea desafiado. Hay individuos que pueden servir como líderes bajo ciertas condiciones o en cierto entorno, mientras que bajo condiciones diferentes no asumirán ningún papel de importancia. Un ejemplo claro es el de un político que ha ascendido en base a maniobras, pero que una vez en el poder se encuentra intelectualmente en desventaja frente a sus rivales y colegas por igual" "Esto puede observarse en el mundillo político con claridad: en la historia se han presentado numerosos casos de personas que se han constituido en caudillos o líderes revolucionarios, para lo cual cumplieron una tarea sumamente efectiva, pero luego, al formalizarse las nuevas estructuras sociales y de poder, una vez terminada la revolución, no pudieron sostenerse. El caso de Thomas Paine es uno de los mejores ejemplos en tal sentido. Los líderes de la Revolución Francesa, en general, siguieron un camino similar, y también el caso de muchos revolucionarios latinoamericanos demuestra lo mismo. Por otra parte, puede ocurrir lo contrario, es decir, que se cuente con un buen líder que sería efectivo bajo condiciones propicias, pero que en entorno imperante no tiene aplicabilidad. Esto es algo común en la política de muchos países, entre los que se puede contar a los latinoamericanos. En más de una ocasión, los habitantes de los países de América Latina nos hemos encontrado con – por ejemplo – presidentes que en sí podrían no ser malos gobernantes, o podrían ser honestos, trabajadores, bien intencionados, etc. pero a los cuales la situación imperante que los rodea, los sobrepasa. Es decir, no son líderes adecuados pues en situaciones que requieren de profundos y continuos procesos de cambio, búsqueda de equidad, lucha contra la pobreza, etc. se requiere de personas con capacidad autocrítica y un espíritu más propio de los líderes revolucionarios e informales que de los líderes formales." "Esto no quiere decir que un líder revolucionario sería bueno en tales circunstancias de por sí, y que el hecho de que uno de estos asuma el control de la situación sería una garantía, pero sí que cuando se requieren cambios, los líderes informales son siempre preferibles a los formales. En tales casos, para que los cambios resulten razonables, provechosos y sin consecuencias colaterales peores que lo que se intenta modificar, hace falta entender el talento de un líder informal, encauzarlo, y dotar a la persona que cuente con él de los conocimientos necesarios para cumplir una buena labor. Esto es especialmente importante en el caso de los líderes informales pues es bastante común que entre los mismos, el grado de instrucción académica y formal sea relativamente bajo. El problema de contar con una formación pobre, es que tales líderes tenderán a cometer numerosos errores, y resultará muy difícil evitarlos o subsanarlos sin quitar de por medio a tales líderes pues, al ser personas que cuentan con una importante ascendente entre la gente, tenderán a pensar que su criterio siempre será el mejor, actuarán con una especie de soberbia primitiva y continuarán siendo apoyados por la gente que, obnubilada por la imagen de su líder, no verá las consecuencias iniciales de sus errores o las explicará responsabilizando a terceros." El efecto acumulativo de este circulo vicioso será que en definitiva, una facción contraria dentro de la sociedad u organización empezará a ganar poder hasta que finalmente podrá derrocar al líder en cuestión, creando un mártir para muchos, y dejando a los nuevos líderes en una posición de relativa fuerza y falta de colaboración de una importante parte de los integrantes de dicha sociedad. El problema esencial de una situación como esta es que tenderá a perpetuar y acentuar el proceso de circulo vicioso que acabo de describir. El caso del General Perón, en la Argentina, es quizás el mejor ejemplo para esta dinámica. Los líderes formales por lo general no requieren de tanta capacitación como los informales, pues las propias estructuras de la organización pueden proveerle de asesores y mecanismos adecuados para la toma de decisiones. Esto no quiere decir que pueda resultar aceptable la ignorancia, sino que puede ser tolerable por un corto período de tiempo. Si un líder formal demuestra ser incompetente, es relativamente fácil y poco costoso reemplazarlo por otro. El costo de reemplazar a un líder informal suele ser, por lo general, mucho más elevado, y la situación y los resultados, más irregulares, imprevisibles y discutibles en cuanto a su legitimidad." "Es posible que un líder informal se transforme en uno formal, y también el caso contrario. Si un líder formal resulta ser particularmente carismático, en los hechos se convertirá en un líder informal, y si uno informal se encuadra finalmente dentro de los mecanismos propios de elección o selección de autoridades de una organización formal, se estará convirtiendo en uno de estos. El caso de aquellos emprendedores que logran crear grandes empresas constituye un ejemplo de este último caso: Bill Gates nos muestra, a través de su propia historia personal, una transformación integral de un indudable líder informal a otro indudable líder formal. Es posible observar también el caso de líderes políticos de importancia relativa que, aprovechando una oportunidad particular, se convierten en individuos muy carismáticos que luego hacen evolucionar a las sociedades de las cuales son parte hacia estructuras prácticamente informales, o que sufren profundos cambios. Slobodan Milosevic, discutible personaje como es, muestra a través de su propia carrera política una evolución de este tipo. El señor Milosevic era, en 1987, un simple miembro del congreso de la República Yugoslava que, en una visita a la región de Kosovo, se dio cuenta de que podría aprovechar el nacionalismo serbio para avanzar en su carrera política." "El caso de este hombre es también un ejemplo de lo que puede hacer un líder informal, y cómo se puede mantener en el poder: solamente después de haber perdido cuatro guerras, y haber destruido casi por completo a su país, tuvo que abandonar el poder, y aún así el día de su renuncia contaba con un apoyo importante entre la población. Las personas que cuentan con el talento suficiente como para liderar a los demás encontrarán siempre un camino para hacerlo. Es común que también intenten modificar las reglas de juego para su propio beneficio o para facilitar la obtención de poder. Desde un punto de vista pragmático, esto no debería extrañar a nadie, pues como escribió Platón: “La justicia es la ventaja de los poderosos” y teniendo poder, es natural que se intente conservarlo y acrecentarlo por medio de la manipulación de las reglas de juego. Esta manipulación de las reglas existe incluso en los sistemas de gobierno o gestión más abiertos y responsables: dadas las demás condiciones en igualdad, un líder, al optar entre dos normas que resuelven igualmente un problema, siempre seleccionará la que le otorgue mayores beneficios. La capacidad de liderazgo, vista como un talento, es algo que debe estimularse desde un primer momento. Ni bien se detecta en una persona en particular que posee tales características, es necesario para las autoridades de la organización intentar “atraer” a dicho individuo hacia su propio entorno para entrenarlo." "Para ello deberán emplear los mejores sistemas educativos de los que pudieran disponer. Esto tiene dos razones de ser: 1)- Porque de esta manera se podrá instruir mejor al líder en potencia. Muchas veces, los talentos no estimulados y desarrollados pueden apagarse, o bien pueden aparecer condiciones que alteren la ecuación que los mantiene. Por ejemplo, al contraer matrimonio o formar pareja, la vida de la gente, y también la mentalidad cambia, sin por ello afirmar al respecto ningún juicio de valor. Hay cosas que un soltero haría, pero una persona con familia no, para citar un ejemplo. Contra el talento natural de liderazgo de cualquier persona no es posible luchar, incluso a través de la eliminación de dicha persona, por lo que lo mejor que se puede hacer es encauzar lo mejor posible a dicha persona y a su talento por las caminos más adecuados para la organización. Este proceso de educación debe iniciarse lo más temprano posible; desde el ingreso del líder bisoño, pues otra de las características de las personas con talento para liderar es que poseen la capacidad de olfatear las reglas de juego imperantes, ya sea las formales o las informales, a fin de sacar ventaja de ellas." "2)- Porque cada líder potencial tiende a buscar un padrino, y si dicho padrino no es uno mismo o alguien de confianza, es probable que sea un adversario, y un líder vale por varios subordinados en cuanto a eficiencia, presteza, inteligencia y capacidad en general, por lo que en el ajedrez de la política interna de una organización, todo líder potencial es una pieza valiosa. Es decir, tanto el alumno como el maestro, en una situación semejante, pueden obtener un provecho importante. El beneficio es mutuo en este caso. Sin embargo, si el probable maestro descarta a su alumno, este último buscará a otro, el cual probablemente será un rival, o al menos eso es lo que ocurrirá en el seno de muchas organizaciones. En tal caso, no será el alumno quien pierda, pues su ambición le llevará a obtener lo que busca; pero quien perderá será el maestro o padrino que inicialmente ha descartado a alumno en cuestión. Si un líder potencial novato es dejado a sus anchas durante un lapso de tiempo suficiente, y por más que después se le brinde un entrenamiento intensivo para adaptarlo a la organización, ya habrá aprendido cuales son los puntos débiles de sus mentores, y los empleará tarde o temprano para su propio provecho." "Si no hay una correlación entre el provecho personal de este individuo y su organización a raíz de que el mismo ha sido ignorado por un tiempo relativamente prolongado, y el mismo ha formado su propia agenda y lista de prioridades, entonces, a la organización se le habrá generado una hipótesis de conflicto. Las instituciones educativas eficientes son absolutamente necesarias dentro de las organizaciones, pues son estas las que deben capacitar a los nuevos integrantes, y también porque deben ser las que detecten y orienten de forma adecuada a quienes posean algún tipo de talento útil. De todos ellos, a los que particularmente hay que presta atención es a quienes poseen talento para liderar. No debe sorprender entonces que las sociedades y organizaciones en las que menos se presta atención a la educación, sean generalmente también las que cuenten con un mayor número de casos de mentiras políticas, caudillísmo, donde los integrantes se dejen llevar por el carisma de los líderes, y donde los cambios sean más revolucionarios y violentos, pero sin una solución de continuidad a largo plazo. Algo con lo que debe tenerse cuidado en lo que respecta a estos líderes en ascenso es que no se les debe brindar excesiva confianza en el sentido de que no se debe creer que están preparados para cumplir una tarea determinada hasta que efectiva y fehacientemente lo estén." "El hecho de que estén por encima de la norma en cuanto a su capacidad de gerenciación y liderazgo no significa de manera automática que estarán efectivamente listos para ocupar determinados puestos y asumir determinadas responsabilidades. En muchos casos, el exceso de confianza aplicado de esta manera ha llevado a que estos nuevos líderes cometieran errores por su falta de madurez, o no estuvieran a la altura de las circunstancias y de esa forma, truncaran sus carreras promisorias en forma temprana y abortiva. Esto puede evitarse. Si esta característica imprudencia se combina con la personalidad de un líder informal, puede generarse un entorno aberrante, en el cual los derechos y las obligaciones de las partes no se respeten, y cada uno de los integrantes de la organización empiece a actuar por cuenta propia. La Revolución Francesa, y el descontrol en el que se incurrió tras lograrse los objetivos iniciales de los revolucionarios, es un buen ejemplo de lo que sucede en estos casos. Los líderes revolucionarios no supieron adaptarse al cambio de ser opositores a ocupar puestos de autoridad, no pudieron luchar contra su propia retórica inflamatoria expresada cuando carecían de la experiencia suficiente como para actuar de manera más política, y en definitiva, la revolución los sobrepasó a ellos y acabó con sus vidas en muchos casos." "Si el líder inexperto es formal, entonces lo que se obtendrá es el proverbial tecnócrata, muchas veces altanero en sus supuestos conocimientos académicos y científicos, y poco dispuesto a escuchar palabras de personas que piensan de forma diferente, argumentando que “no saben nada”. En este caso, lo que se obtendrá es una situación similar a la que se observó como evolución de las sociedades de la Argentina y el Brasil durante la década de 1990 al año 2000, en la que personas académicamente calificadas en el aspecto económico, que tuvieron importantes consecuencias en otros campos, y si bien produjeron números financieros saneados, crearon una miríada de nuevos problemas. En estos casos, el efecto a largo plazo es distinto al que produce un liderazgo informal descontrolado, pero igualmente pernicioso, pues los integrantes de la organización o sociedad, transformados en meros espectadores, observan cómo la gente supuestamente calificada es incapaz de resolver problemas, o bien, como los líderes formales empiezan a perder contacto con sus subordinados, para pasar a crear su alquimia sin ninguna atención a las consecuencias. En estos casos, lo que se obtiene es una reacción contraria de los subordinados muy similar a la que sienten muchas personas cuando un científico pretende sostener que la ciencia se encuentra más allá de la moral." "Para desarrollarse en plenitud, la capacidad de liderazgo no solamente requiere del talento personal y la experiencia de un maestro, sino también, del tiempo. Tanto los líderes formales como así también los informales deben moderar las ideas y acciones de sus primeros actos como autoridades legítimas, a fin de lograr un comportamiento más armonioso dentro de la organización que pretenden dirigir. Los líderes constituidos y legitimados de forma incuestionable no necesitan ni pueden cometer actos de fuerza innecesarios, como tomar medidas arbitrarias, cambiar normas, y afectar a sectores importantes de la organización, pues con ello, por un lado, pierden legitimidad, y por otro, generan una inercia contraria a la que es deseable para la organización en el largo plazo. Nunca, en una organización, debe ser admisible la capacidad de modificar de manera irrestricta las reglas de juego por parte de un líder, pues ello es el inicio de la decadencia del sistema, al permitir a los líderes resolver sus actos tomando medidas que afecten a otros sin hacerles a ellos mismos responsables de sus actos. Tales acciones únicamente son justificables en situaciones de fuerza mayor, pero si las supuestas emergencias que causan tales cambios se prolongan en el tiempo, entonces la situación que origina tales crisis no es de origen social, económico o político, sino de liderazgo, y para resolverlas, hace falta mejorar a la clase dirigente con la que se cuenta."
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