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La Estrategia del Océano Azul
La competencia en sectores congestionados
no es la forma de sustentar el alto de-sempeño; la verdadera oportunidad
es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado.
Por ejemplo, antes Guy Laliberte tocaba el acordeón, caminaba en zancos
y tragaba fuego; ahora es CEO de una de las exportaciones culturales más
grandes de Canadá: Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de
artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han
sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor
del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros.
and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tomó más de un
siglo alcanzar.
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable.
El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas
alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños,
principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation
a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado
por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos,
tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los
artistas estelares de los que Ringling y los otros circos dependían para
atraer multitudes, muchas veces, podían fijar sus propios términos.
Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias en constante
reducción y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo participante en
este negocio estaría compitiendo contra un rival formidable que había
fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado.
¿Cómo logro Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante
los últimos diez años en un entorno tan poco atractivo? El lema de una
de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el
circo”.
Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del
sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. En
lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo
irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que
tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientes
corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y
que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio
de un boleto de circo convencional a cambio de una experiencia de
entretenimiento sin precedentes.
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer
que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de
espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos
representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado
conocido.
En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y
aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí,
las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor
porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y
más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se
reducen. Los productos se transforman en materias primas y la creciente
competencia hace que el agua se torne rojiza.
Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy:
el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En
los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Hay dos
maneras de crear océanos azules.
En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar a industrias
completamente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en
línea. Pero, en la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro
de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector
existente.
Como se tornará evidente más adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al
romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro,
generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector
circense.
Cirque es solo una de las más de 150 creaciones de océano azul que hemos
estudiado en más de 30 industrias, usando datos que se remontan a más de
100 años. Hemos analizado empresas que crearon esos océanos azules y a
sus competidores de menor éxito, que estaban atrapados en océanos rojos.
Al estudiar estos datos, hemos observado un patrón consistente de
pensamiento estratégico detrás de la creación de mercados de sectores
nuevos, que llamamos “estrategia de océano azul”. La lógica que subyace
tras la estrategia de océano azul rompe con los modelos tradicionales
enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado
existente. En realidad, se puede postular que las dificultades que
muchas empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la competencia
radican en la incapacidad de los directivos para detectar las
diferencias entre estrategias de océanos rojos y azules.
En este artículo presentamos el concepto de estrategia de océano azul y
describimos los rasgos que lo definen. Evaluamos la rentabilidad y el
crecimiento derivados de los océanos azules y discutimos por qué su
creación constituye un imperativo creciente para las empresas. Creemos
que la comprensión de la estrategia de océano azul ayudará a las
empresas de hoy en su lucha por prosperar en un universo de negocios en
aceleración y en expansión.
Océanos azules y rojos
Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules siempre han estado
con nosotros. Mire hacia atrás 100 años y pregúntese qué sectores
conocidos hoy eran desconocidos entonces. La respuesta: sectores tan
básicos como los de automóviles, grabación de música, aviación,
petroquímicos, productos farmacéuticos y consultoría de gestión no se
conocían o acababan de emerger.
Ahora retroceda solo 30 años y hágase la misma pregunta. Nuevamente, una
plétora de sectores de varios miles de millones de dólares salta a la
vista: fondos mutuos, teléfonos celulares, biotecnología, minoristas de
descuento, entrega exprés de paquetes, snowboards, bares de café y
videos para el hogar, por nombrar algunos. Ninguno de estos sectores
existía en forma significativa hace solo tres décadas.
Esta vez, adelante su reloj en 20 años. Pregúntese: ¿cuántos sectores
que son desconocidos hoy existirán entonces? Si la historia sirve para
predecir el futuro, la respuesta es: muchos. Las empresas poseen una
gran capacidad para crear nuevos sectores y recrear sectores existentes,
un hecho que se refleja en los profundos cambios que han sido necesarios
en la forma de clasificar los sectores. El sistema Standard Industrial
Classification (SIC), de medio siglo de antigüedad, fue reemplazado en
1997 por el North American Industry Classification System (NAICS). El
nuevo sistema expandió los diez sectores industriales SIC a 20, para
reflejar las emergentes realidades de nuevos territorios sectoriales:
los océanos azules.
El sector de servicios bajo el sistema antiguo, por ejemplo, comprende
ahora siete sectores que van desde la información hasta la atención de
salud y la asistencia social. Dado que estos sistemas de clasificación
están diseñados para su estandarización y continuidad, dicho reemplazo
muestra cuán significativa ha sido la creación de océanos azules como
fuente de crecimiento económico.
Mirando hacia adelante, nos parece claro que los océanos azules
continuarán siendo el motor del crecimiento. Las perspectivas en la
mayoría de los espacios de mercado establecidos -océanos rojos- se están
encogiendo en forma sostenida. Los avances tecnológicos han mejorado
sustancialmente la productividad industrial, permitiendo a los
proveedores producir una gama sin precedentes de productos y servicios.
Y a medida que caen las barreras comerciales entre naciones y regiones,
y que la información sobre productos y precios se hace instantánea y
globalmente disponible, los mercados de nicho y los refugios
monopolísticos continúan desapareciendo. Al mismo tiempo, existe poca
evidencia de un aumento en la demanda, por lo menos en los mercados
desarrollados donde recientes estadísticas de Naciones Unidas incluso
apuntan a poblaciones decrecientes. El resultado es que, en más y más
sectores, la oferta está sobrepasando a la demanda.
Esta situación inevitablemente ha acelerado el hecho de que productos y
servicios se comporten como commodities, alimentando guerras de precios
y encogiendo los márgenes de utilidad.
Según estudios recientes, las principales marcas estadounidenses
correspondientes a una variedad de categorías de productos y servicios
se han vuelto más y más parecidas. Y a medida que las marcas se tornan
más similares, las personas basan cada vez más sus opciones de compra en
el precio. Las personas ya no insisten, como en el pasado, en que su
detergente sea Tide. Ni tampoco necesariamente siguen usando Colgate
cuando hay una promoción especial de Crest, y viceversa. En sectores
congestionados, la diferenciación de marcas se hace más difícil tanto en
periodos de auge económico como de caída.
La
paradoja de la estrategia
Por desgracia, la mayoría de las empresas parece ir a la deriva en sus
océanos rojos. En una investigación de lanzamientos de negocios en 108
organizaciones, hallamos que el 86% de esos nuevos negocios eran
extensiones de líneas, mejoras incrementales a ofertas existentes en el
sector, y que apenas un 14% tenía por objetivo crear nuevos mercados o
sectores. Aunque las extensiones de línea sí correspondían al 62% de los
ingresos totales, entregaban solo 39% de la utilidad total. En
contraste, 14% invertido en la creación de nuevos mercados y sectores
entregó 38% de los ingresos totales y un sorprendente 61% de las
utilidades totales.
Entonces, ¿a qué se debe el dramático desequilibrio a favor de los
océanos rojos? Parte de la explicación es que la estrategia corporativa
está fuertemente influenciada por sus raíces en la estrategia militar.
El propio lenguaje de la estrategia está imbuido de referencias
militares: “ofensiva”, “penetrar mercados”, “primera línea”. Visto de
esta forma, la estrategia tiene relación con la competencia en océanos
rojos.
Se trata de confrontar a un oponente y ahuyentarlo de un campo de
batalla determinado.
La estrategia de océano azul, en contraste, se refiere a hacer negocios
donde no hay competencia. Se trata de crear territorio nuevo, no de
dividir tierras existentes. Por lo tanto, enfocarse en el océano rojo
significa aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio
limitado y la necesidad de derrotar a un enemigo para tener éxito. Y
significa negar la fortaleza distintiva del mundo de los negocios: la
capacidad de crear un nuevo espacio de mercado.
La tendencia de la estrategia corporativa de enfocarse en vencer a los
rivales se vio exacerbada por el ascenso meteórico de las empresas
japonesas en los años 70 y 80. Por primera vez en la historia
corporativa, los clientes estaban abandonando a las empresas
occidentales en tropel. A medida que la competencia aumentaba en el
mercado global, surgió un montón de estrategias de océanos rojos, todas
postulando que la competencia era un componente principal del éxito o
fracaso corporativo. Hoy, apenas se habla de estrategia sin usar el
lenguaje de la competencia. El término que mejor simboliza esto es
“ventaja competitiva”. En el mundo de la ventaja competitiva, las
empresas suelen ser impulsadas a superar el desempeño de sus rivales y a
capturar porciones mayores del espacio de mercado existente.
Claro que la competencia importa. Pero al enfocarse en la competencia,
los expertos, empresas y consultores han ignorado dos muy importantes y,
a nuestro juicio, mucho más lucrativos aspectos de la estrategia: uno es
encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy poca o ninguna
competencia y el otro es explotar y proteger los océanos azules. Estos
desafíos son muy diferentes de aquellos a los que los estrategas han
dedicado su atención.
Rumbo al
océano azul
¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para guiar la creación de
océanos azules? Para responder a esa pregunta, hemos examinado más de
100 años de datos acerca de la creación de océanos azules para ver qué
patrones podríamos discernir. Partimos de una visión general de
creaciones clave de océanos azules en tres sectores cercanos a las vidas
de las personas: automóviles, la forma en que las personas van al
trabajo; computadoras, lo que las personas usan en el trabajo; y cines,
donde la gente va después del trabajo para divertirse. Encontramos que
los océanos azules no tienen que ver con innovación tecnológica. La
tecnología de punta a veces está involucrada en la creación de océanos
azules, pero no es un rasgo que los defina. Esto incluso en sectores
intensivos en tecnología.
A través de los tres sectores representativos, los océanos azules pocas
veces fueron el resultado de innovaciones tecnológicas en sí; la
tecnología subyacente ya solía existir. Incluso la revolucionaria línea
de montaje de Ford proviene de la industria frigorífica en Estados
Unidos. Tal como en el sector de automóviles, los océanos azules del
sector de computadoras no provinieron solo de innovaciones tecnológicas,
sino de vincular la tecnología con lo que los compradores deseaban. Tal
como con la IBM 650 y con el servidor PC de Compaq, esto a menudo
implicó simplificar la tecnología.
Las empresas consolidadas muchas veces crean océanos azules, y
normalmente dentro de sus negocios centrales. GM, los fabricantes
japoneses de automóviles y Chrysler ya estaban establecidos cuando
crearon océanos azules en el sector de automóviles. También lo eran CTR
y su encarnación posterior, IBM, y Compaq en el sector de computadoras.
Y en la industria cinematográfica, lo mismo puede decirse de los cines
tipo palace y de AMC. Entre las empresas mostradas aquí, solo Ford,
Apple, Dell y Nickelodeon eran nuevos participantes en sus sectores; las
primeras tres eran empresas recién creadas, y la cuarta era uno nuevo
que ingresaba a un sector por primera vez.
Esto sugiere que los ya establecidos no están en desventaja al crear
nuevos espacios de mercado. Además, los océanos azules creados por los
ya establecidos suelen encontrarse dentro de sus negocios centrales. De
hecho, la mayoría de los océanos azules fue creado desde dentro de los
océanos rojos de sectores existentes. Esto desafía la visión de que los
nuevos mercados están en aguas distantes. Los océanos azules están cerca
de cada sector.
La empresa y el sector son las unidades equivocadas de análisis. Las
unidades tradicionales del análisis estratégico, empresa y sector,
tienen poco poder explicativo cuando se trata de analizar cómo y por qué
se crean los océanos azules.
No existe la empresa sistemáticamente excelente; la misma empresa puede
ser brillante en un momento y equivocarse en otro. Toda empresa asciende
y cae en el tiempo. De igual forma, no hay sector eternamente excelente;
su atractivo relativo es impulsado en gran medida por la creación de
océanos azules desde su interior.
La unidad de análisis más apropiada para explicar la creación de océanos
azules es el movimiento estratégico, el conjunto de acciones y
decisiones ejecutivas involucradas en presentar una importante oferta de
negocios que cree mercados. Compaq, por ejemplo, es considerada por
muchas personas como “no exitosa” porque fue adquirida por
Hewlett-Packard en 2001 y dejó de ser una empresa.
Pero el destino final de la firma no invalida el inteligente movimiento
estratégico hecho por Compaq que llevó a la creación del mercado de
miles de millones de dólares de servidores PC, un movimiento que fue una
razón clave del poderoso resurgimiento de la empresa en los años 90.
Crear
océanos azules construye marcas
Tan poderosa es la estrategia de océano azul que un movimiento
estratégico de océano azul puede crear un valor de marca que perdura
durante décadas.
Casi todas las empresas que analizamos son recordadas en gran medida por
los océanos azules que crearon hace tiempo.
Hay muy pocas personas vivas que estuvieron presentes cuando el primer
Modelo T salió de la línea de montaje de Henry Ford en 1908, pero la
marca de la empresa todavía se beneficia de ese movimiento de océano
azul. IBM, también, es considerada como una “institución estadounidense”
en gran parte por los océanos azules que creó en computación; la serie
360 fue su equivalente al Modelo T.
Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecutivos de
corporaciones grandes ya establecidas a quienes tradicionalmente se
considera víctimas de la creación de nuevos espacios de mercado.
Porque lo que revelan es que los grandes presupuestos de I&D no son la
clave para crear nuevos espacios.
La clave es realizar los movimientos apropiados.
Es más, las empresas que comprenden lo que impulsa un buen movimiento
estratégico estarán en buena posición para crear múltiples océanos
azules a lo largo del tiempo.
La creación de océanos azules, en otras palabras, es producto de la
estrategia y como tal es en gran medida producto de la acción de los
ejecutivos.
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